中堅社員の育成方法とは？伸び悩みの原因と3ステップの解決策

「ひとりで仕事はテキパキこなすけど、後輩の育成にはあまり関わろうとしない」
「成長やスキルアップという言葉に興味を示さず、日々現状維持で働いている」
「出世にまったく関心がなく、自分の希望や意見を主張することもほとんどない」

――そんな中堅社員の姿を、社内で見かけることもあるでしょう。事実、企業の大半を占めるのは新人でも管理職でもない「中堅社員」です。だからこそ、伸び悩む中堅社員の活性化によって、企業は大きな成長を遂げる可能性もあるのです。そこで今回は、企業の"潜在能力"である「中堅社員」の育成方法について解説します。「中堅社員に求められる役割や能力」「育成のポイント」も分かりやすく紹介しますので、参考にしてみてください。

そもそも中堅社員とは？

中堅社員とは、ひとりである程度の業務をこなせる能力があり、新人でも管理職でもない社員のことを言います。

年次は企業によって捉え方が違いますが、新人が1～3年目であることを考えると、4年目以降の社員と言ってよいでしょう。また、年代の考え方もさまざまですが、40代や50代になると「ベテラン社員」という呼ばれ方をされることもあるため、20代～30代を中堅社員として捉えることが一般的です。中堅社員は上司による特別なサポートがなくてもひとりで仕事を進められるので、現場の主要戦力として活躍していることが多いでしょう。

ただ、仕事で伸び悩んでしまうことが多いのも、この中堅社員の特徴です。「スキルがある程度身についてしまったので、日々の業務がルーティンに感じられる」「管理職を目指したいと思えず、かといってプレーヤーとして成し遂げたいこともない」など、仕事にマンネリを覚え、今後のキャリアに悩んでいるケースもあります。いかにこうした中堅社員の悩みに気づき、キャリアの道筋を示してあげられるかが、企業にとって重要なのです。

中堅社員が伸び悩む原因とは？

先に触れたような中堅社員のマンネリやキャリアの悩みは、なぜ起こるのでしょうか。多くの場合、本人の意欲だけの問題ではなく、立場や役割が変わる時期に特有の要因が重なっています。ここでは、人材育成やキャリア支援の現場でよく見られる3つの原因を見ていきます。自社の中堅社員に当てはまるものがないか、確認してみてください。

起こりやすい要因	表れやすい状態	支援の方向
求められる役割の変化	「担当者」意識が続き、育成や連携まで手が回りにくい	期待する役割を言葉で伝え、認識をすり合わせる
成長実感の得にくさ	一定の成果は出せるが、以前ほどの手応えを感じにくい	新しい経験や裁量を業務に加える機会をつくる
キャリアの方向の定まりにくさ	この先何を目指せばよいか、目標を持ちにくい	本人と一緒にキャリアの見通しを描く

（1）求められる役割の変化に、意識が追いつきにくい

中堅層になると、個人として成果を出すだけでなく、後輩育成や部門間の連携といった役割が新たに期待されます。しかし本人は「担当者」としての意識のままで、「自分の業務で精一杯」「後輩育成まで手が回らない」という状態にとどまることがあります。会社が期待する役割と本人の認識にズレがあると、「何を求められているのか分からない」という戸惑いにもつながりやすくなります。

（2）成長を実感しにくくなる

一通りの業務を任される水準に達すると、若手の頃のような目に見えるスキルの伸びを感じにくくなります。「一定の成果は出せているが、以前ほどの手応えがない」という状態が続くと、学びや挑戦への意欲が少しずつ薄れていくことがあります。日々の業務のなかに新しい経験や裁量が加わりにくい環境だと、この傾向はより起こりやすくなります。

（3）今後のキャリアの方向が定まりにくい

中堅社員は、「管理職を目指すのか」「専門性を深めるのか」といったキャリアの岐路に立つ時期でもあります。方向性が定まらないまま、「今の仕事は回せるが、この先何を目指せばよいか分からない」と感じ、目標を持ちにくくなることがあります。この時期は転職への関心が高まりやすいタイミングでもあり、本人が納得できるキャリアの見通しを描けるかどうかが、その後の意欲を左右します。

中堅社員の役割とは？

中堅社員は、本来であればどのような役割を担うべきなのでしょうか。大きく3つの観点から紹介します。

（1）業務の中核メンバーとして活躍する

まずは「プレーヤー」として高い成果を挙げることが、中堅社員に求められる役割のひとつです。例えば、難易度の高い案件やコアクライアントの案件を企業として安心して任せられるくらい、信頼を獲得できているとベストでしょう。そのためには、積極的に業務に関する専門性を身につけ、スキルアップを目指す姿勢が期待されます。

（2）後輩の育成・指導をする

新人や若手の育成をするのも、中堅社員の大切な役割です。右も左も分からない新人に対して、仕事の意義や業務の進め方、周囲との関わり方を親身に教えます。また新人が業務で困っているときは、自らお手本を示し、導くことも大切です。このように中堅社員は新人の指導役であり、"精神的な支柱"となることが期待されます。

（3）管理職と新人の懸け橋になる

中堅社員は、管理職の補佐であり、チームの懸け橋となるような存在です。例えば、新人は管理職に対して距離を感じ、なかなか自分の意見を直接ぶつけられないこともあります。そこで中堅社員が"橋渡し役"となり、チームの意見を集約して管理職へ伝えるのです。そうすることで、チーム内の問題も解決しやすくなるでしょう。

中堅社員に求められる能力とは？

中堅社員が上述の役割を果たせるようになるには、どんな能力が必要なのでしょうか。大きく5つ紹介します。

能力	内容	活かせる場面
リーダーシップ	目標や指針を示し、周囲を動かしていく力	チームの牽引、後輩の指導
フォロワーシップ	管理職の意思決定を支援し、チームを支える力	上司の補佐、チーム運営
メンタリング能力	対話を通じて部下の自発的な成長を促す力	メンター制度、新人育成
問題解決力	課題に対し、論理的に解決策を導き出す力	プロジェクト推進、意思決定の場面
ビジネススキル	プレゼン・コミュニケーション・論理的思考など実務の基礎力	日常業務全般

（1）リーダーシップ

リーダーシップとは、チームメンバーに目標や指針を示し、周囲を動かしていく能力です。業務の中心人物として同僚たちを引っ張って行くにも、自ら手本となって後輩を指導するのにも、リーダーシップは欠かせません。また、中堅社員は"次期管理職"の立ち位置でもあるからこそ、将来のためにも備えておきたいスキルです。

（2）フォロワーシップ

フォロワーシップとは、管理職の意志決定を支援しながら、チームをより良い方向へ導いていく能力です。いくら経験を積んだ管理職と言えど、すべての決定が正しいとは限りません。その際に中堅社員が専門知識を活かしながら、上司の決断をサポートします。結果として、チーム全体のパフォーマンス向上も期待できるでしょう。

（3）メンタリング能力

メンタリング能力とは、対話を通じて、部下に自発的な成長を促す能力です。最近では、新入社員の育成方法として、年の近い中堅社員が相談役になる「メンター制度」を導入する企業も増えています。その際、中堅社員が新人の想いを正しく聞き、コミュニケーションによって解決へ導くことで、新人の成長を促すことが可能です。

（4）問題解決力

問題解決力とは、プロジェクト内で発生する課題に対して、ロジカルに解決法を導き出す能力です。中堅社員は、実務においてもチームビルディングにおいても、中核としての働きが期待されます。そのため、意見を求められる場面も多いでしょう。その際、論理的思考に基づいて解決策を提示できると、組織をより良い方向へ導けます。

（5）ビジネススキル

ビジネススキルは、広く実務を進めるうえで必要な能力です。例えば、上司や顧客へ明瞭に意志を伝えられる「プレゼンテーション能力」、周囲と連携して業務を行うための「コミュニケーション能力」、課題を論理的に解決する「ロジカルシンキング」の能力などがあります。これらがあれば、高いパフォーマンスにもつながるでしょう。

中堅社員を育成する"3つ"のステップとは？

こうした伸び悩みの原因に対しては、上司や人事による働きかけが有効です。ここからは、先に挙げた課題を踏まえ、中堅社員を育成する際の流れを3つのステップで紹介します。

STEP1：面談で本人の現状と今後の方向性を整理する

中堅社員は業務で忙しく、なかなか自分のキャリアについて深く考える時間を持てないものです。だからこそ、まずは上司が中堅社員と1on1ミーティングや面談を行い、仕事での悩みや自身で足りないと感じているスキルなどをヒアリングします。まずは中堅社員本人が自身の現状と課題を把握することが、育成のスタートです。1on1ミーティングの効果を高めるためのポイントは「1on1ミーティングで何を話すべき？効果を高めるためのテーマ・ポイントを解説！」をご覧ください。

現状を整理したうえで、本人が今後どのようなキャリアを考えているのかを確認します。管理職を目指す、専門性を高めるなど、方向性はさまざまです。そのうえで、本人が希望するキャリアに向けて、今足りていない能力や、これから経験しておきたいことを整理していきます。会社が本人に期待している役割についても、この機会にすり合わせておくとよいでしょう。

STEP2：必要な能力や経験に合わせて育成機会を設計する

面談を通じて必要な能力や経験が整理できたら、それに合わせて育成機会を検討します。必要な能力が見えてきたら、それをどう身につけるかを考えます。研修を活用するほか、実務のなかで新しい役割を任せたり、上司からフィードバックを受けたりする方法もあります。日常業務だけでは身につけにくい知識やスキルについては、外部研修を活用する方法もあります。

例えば、「後輩を指導するためのメンタリング能力が足りない」という課題があれば、メンター向けの研修、「論理的に考える能力を身につけたい」という課題があれば、問題解決力強化の研修が最適です。何が足りないのかを確認したうえで、その人に合った研修や経験を選ぶことが大切です。

なお、中堅社員のキャリアの見直しには「キャリアデザイン研修」も有効です。年代別の目的や効果を高める方法は「キャリアデザイン研修の効果とは？効果を最大化させる4つのポイント」で解説しています。

STEP3：チャレンジングな業務を任せる

研修を受けて終わり、では本当の意味での成長につながりません。中堅社員本人が研修で学んだ内容をうまく実務のなかで活かせるように、上司が最適な仕事・役割を割り振るようにしましょう。

その際におすすめなのが、チャレンジングな業務をあえて任せてみることです。例えば、今まで後輩の育成をしたことがない中堅社員には、1～2人の少人数からでもよいので育成を任せてみます。また、将来管理職になりたい中堅社員がいれば、チーム内に責任あるポジションを作って任命するのもひとつの方法です。現在の役割より少し難易度の高い業務に挑戦し、乗り越えて達成感を得ることで、中堅社員自身が成長をより強く感じられるようになります。

業務のマンネリ化を防ぐアプローチとして、仕事の意味づけを本人が再設計する「ジョブ・クラフティング」も有効です。詳しくは「ジョブ・クラフティングとは？期待される効果と組織に根付かせるポイントを詳しく紹介」をご覧ください。

中堅社員の育成で人事・上司が意識したいこと

中堅社員の育成を継続的な成長につなげるために、人事・上司が意識したいことを紹介します。

（1）会社から期待する役割を明確に伝える

中堅社員が陥りがちなのが、「自分は組織であまり重要な存在ではない」と思い込んでしまうことです。新人は必死に独り立ちを目指していますし、管理職にはマネジメントという大事な役割があります。そのため、中堅社員は自分が組織の中で"宙ぶらりん"に感じてしまうことがあるのです。そのため、上司から本人に「チーム内での役割」「プロジェクト内での存在意義」をしっかりと伝えるようにしましょう。自身が組織にとって大切な存在であることに気付けば、中堅社員もよりモチベーションを持ってスキルアップに取り組むことができます。

あわせて、「能力は努力で伸ばせる」という成長マインドセットを持てるよう働きかけると、停滞しがちな中堅社員の意欲を引き出しやすくなります。転換の方法は「マインドセットとは？キャリア開発への影響や成長思考への転換方法を解説」で解説しています。

（2）一律のキャリアを押しつけない

中堅社員のキャリアは、管理職を目指すだけではありません。専門性を高めたい人、新しい領域に挑戦したい人など、志向はさまざまです。「中堅社員だから次は管理職」と決めつけず、本人がこの先どう働きたいのかを聞きながら、会社として期待していることも伝えていきましょう。

（3）上司だけに育成を任せず、人事も継続的に支援する

中堅社員の育成には、日頃から接している上司の関わりが欠かせません。一方で、上司によって育成への関わり方に差が出ることもあります。人事部門も、面談の機会や研修、キャリア形成支援などを整え、上司と本人の取り組みを支援することが重要です。面談、育成、実務経験をそれぞれ単発で終わらせず、継続的な成長につながる仕組みとして考えていきましょう。

実際に、独り立ちの時期を迎えた若手・中堅層へのキャリア支援に取り組む企業も増えています。入社3年目を対象にキャリアデザイン研修を導入し、社員が主体的に次のキャリアを考えるきっかけづくりに取り組んだ事例は「お客様インタビュー：株式会社JVCケンウッド様」でご覧いただけます。

お客様事例 独り立ちした社員が、自分のキャリアを主体的に考えるきっかけをつくる 入社3年目にキャリアデザイン研修を導入した取り組み（株式会社JVCケンウッド様） ▶

まとめ

企業で人手不足が加速している今、「中堅社員の活躍が組織の将来を決める」と言っても過言ではありません。ただ、中堅社員の育成に取り組むなかで、どんな内容の研修が社員に合っているのか迷うこともあるはずです。その際は、まず研修サービスを提供する専門企業に相談することをおすすめします。専門家のアドバイスを受けることで最適な研修を選ぶことができ、より効果的な育成を行うことができるでしょう。