キャリア自律を実現させる最先端アプローチ「本人・上司・人事」三つの視点から考える組織改革の進め方

法政大学 キャリアデザイン学部 教授/一般社団法人プロティアン・キャリア協会 代表理事 田中 研之輔氏	マンパワーグループ株式会社 シニアコンサルタント/人事実践科学会議 事務局長/日本心理的資本協会理事 難波 猛氏

「HRカンファレンス2023-秋-」（後援：厚生労働省）が盛大に開催されました。このイベントでは、「キャリア自律」をテーマに、法政大学の田中研之輔教授と弊社のシニアコンサルタント難波猛が講演を行いました。当時の情熱的な議論と洞察に満ちたセッションの詳細を、ここにレポートとしてお届けします。

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従来からの日本型雇用の変化によって、組織が組織内でのキャリアを支援する「組織内キャリア」から、個人が主体となって自らのキャリアを開発する「自律的なキャリアモデル」へと、キャリアのあり方がシフトしてきた。キャリア自律は企業成長にもリンクする重要な要素だが、実現できている企業はまだ少ないと言える。キャリア自律への向き合い方・考え方を法政大学キャリアデザイン学部 教授 田中研之輔氏が学術的理論に基づきながら解説。実際の企業に見られるキャリア自律の課題と解決のポイントを、マンパワーグループ株式会社のシニアコンサルタント 難波猛氏が紹介した。

マンパワーグループは、世界70ヵ国・地域に拠点を構える人材サービスのグローバルカンパニー、ManpowerGroupの日本法人として設立された、日本で最初の人材派遣会社である。人材派遣・人材紹介事業、再就職支援事業、アウトソーシング事業、ITソリューションサービス事業、コンサルティング事業を柱としている。

コンサルティング事業においては、人の価値を高め組織・企業を活性化させる人材戦略や、人と企業の成長に直結した解決策を提案しながら、人材育成・組織開発をサポート。キャリア開発のテーマを中心に、全社員向け・マネジメント層向け・年代別など豊富なコンテンツをそろえている。

最近では特に、「ミドル・シニア社員向けの活性化研修」「若手人材の自律的なキャリアデザイン研修」、そして、環境変化・ニーズに適応しながら、主体的に自ら変化し続け自律的にキャリアを形成していく力を伸ばす「プロティアン・キャリアの研修」が注目されている。

キャリア自律を実現するアプローチ

講演は、法政大学の田中氏のプレゼンテーションから始まった。田中氏はキャリア開発論を専門としており、数多くの著書も執筆している。最新著作のタイトルは『キャリアオーナーシップ（仮）』 。本講演のテーマと同じ、キャリア自律に関する書である。

「キャリア自律を実現する鍵は社員のキャリア開発ですから、上司・本人・人事・経営層が一体になって取り組む必要があります。キャリア自律型人材が増えれば、生産性や競争力が確実に上がることがさまざまなデータに表れています。つまり、キャリア自律は人的資本を最大化する大きな力になるのです。したがって、キャリア自律に関する施策を戦略的、継続的、習慣的なプログラムとして取り入れるべきだと考えます」

政府が示した新しい資本主義のグランドデザインにも、「『キャリアは会社から与えられるもの』から『一人ひとりが自らのキャリアを選択する』時代となってきた」と記載されている。経済産業省では「リスキリングを通じたキャリアアップ支援事業」が採択され、日本経済新聞の一面トップ記事にも「人的資本経営」「キャリア自律」といったキーワードが増えている。昨今の高い注目度と重要性を示す資料を田中氏は取り上げた。

「これまでの組織内キャリアから、自律的なキャリアモデルへの転換が起きていることは確かです。組織は個人の求める場を提供し、変幻自在に自律した個人が未来軸でキャリアを決めていくという、『プロティアン・キャリア』の時代に入ったのです。

私自身も、36企業、約200万人が加盟するコンソーシアムの戦略アドバイザーをつとめています。ここでは、自律型人材へのキャリア開発で人的資本の最大化目指す活動を行い、持続的なキャリアを自律的にグローバルに進めるためアクションを続けています」

キャリア自律・人的資本経営の考え方として重要になるのが、人事戦略と事業戦略と経営戦略のフラットな連携である。これらの三つの戦略を策定した上で、まず取り組むべきは、個々のキャリアブレーキの特定とキャリアアクセルの向上だ。つまり、個々人のキャリアを抑制するもの・促進するものを探すのだ。組織ごとに異なる上、組織では無自覚になっているものもあるため、改めて丁寧に探り出す作業が求められる。

「そのためのアプローチとして有効なのが、4L理論によるコンディションの可視化です。仕事（Labor）学習（Learning）、余暇（Leisure）、愛情（Love）というライフキャリアの形成に大切な四つのLの状態を5点満点で点数づけし、キャリアのブレーキとアクセルになっているものを探り出します。これを基に、『主体的に業務に向き合うことで心理的幸福感が高まる』→『心理的幸福感の高い状態で労働生産性が向上する』→『労働生産性の向上によって生み出される可処分時間を有効活用する』→『ビジネスキャリア・ライフキャリア双方における心理的幸福感が高まる』、というキャリア形成の好循環を目指すのです」

ブレーキとアクセルを前提にした組織の仕組みづくりにおいては、「発足期」「拡大・普及期」「浸透期」に分けて取り組んでいくと設計しやすくなると田中氏はいう。フェーズ別に、研修や体制、施策、評価といったものを順に組み立てていくのだ。

例えば「発足期」では、従業員の職務経歴や業務内容を編さんしたジョブブックを作り、ロールモデルとなる社内の部署・職種の紹介を通じて、それぞれの従業員のキャリア検討の土台となる基本情報を提供。キャリア相談窓口を設けたり、eラーニング、ワークショップを実施したりするのも、この時期が望ましい。

「拡大・普及期」では、上司と部下が定期的に1on1の面談を行い、部下の目標達成と成長を支援。上司が部下に考えを伝えるのではなく、部下の内発的なキャリアの要望や意欲を引き出す傾聴と、成長の支援がキーになる。この時期に、自分自身を客観的に見つめ直すための休暇制度を導入すれれば、休暇を取得しづらい意識が緩和される。その結果、有意義なワークライフバランスが促されるようになるだろう。

「キャリア自律施策の中でも特に重視したいのは、面談です。ところが、評価面談と1on1が区別されていないケースが多いようです。二つの目的や位置付け、話す内容の違いを明確にして、キャリアへの意識を醸成すべきだと考えます。

1on1の目的は、部下の中長期的なキャリア形成の支援を通じて、人的資本の最大化を実現すること。部下のポテンシャルを最大限に発揮し、成長や組織貢献を促す対話の場なのです。中長期のありたい姿やそれに向けたキャリア戦略の共有、キャリア戦略の具体的な進め方のアドバイス、キャリア形成のブレーキになっている要因への気づき等について語るべきであり、業績評価や目標設定に触れてはなりません」

キャリア自律の方向性としては、「キャリア資本の蓄積」の追求を田中氏は説いた。仕事に求められる基本的なスキル、業界視点や顧客視点から必要になるスキル、社内外の人との信頼関係構築やコミュニケーションのスキルといったものを、資本として蓄積していく。そのために、どんなアクションを起こし、現場でどのように磨いていくのか。

「現状把握と短期・中期・長期に分けて、具体的な言葉に落とし込むことが望ましいといえます。

人事の方には、自律型施策を展開していくためにも、まずは自分自身で絵を描いてほしい。キャリア自律に関する3年から5年のアクションプランの絵です。それを元に人事チーム、CHRO、経営陣へと話を進展させていってください。こういった取り組みは、もちろん継続が大事になりますが、同時に、いち早いスタートも大事だということを、強調しておきたいと思います」

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キャリア自律が進まない要因と問題解決の方向性

次に、マンパワーグループの難波氏が登壇した。

「いわゆる日本型雇用システムを振り返ると、新卒で入社した後は、年功序列、終身雇用によって一つの会社の組織内だけのキャリアで十分に完結していました。商品のサイクルが長く、熟練と熟達が重視されてきた時代でしたから、社員も会社も多様なキャリアを考える必要はなかったのです。

ところが今や、社会環境や労働環境が変わり、日本型雇用システムが通用しない時代に入りました。変化が激しく、長く生きて長く働く時代においては、キャリアを自分で考えてデザインする、自分でオーナーシップを持った方が、社員にとっても会社にとっても望ましい環境なのです。先ほど、田中先生から『キャリアのブレーキとアクセル』の話がありましたが、いくつかの誤解というものがキャリア自律のブレーキになっていると私は考えています」

ここで難波氏は、キャリア自律のブレーキになる五つの誤解を挙げた。

一つ目は「キャリアを考えさせると転職・異動する」という誤解。キャリアに対する満足度調査によれば、キャリアに対する満足度が高い人は自律的でありながら、"異動の気持ちが少なく"パフォーマンスも高い、という傾向がある。 

二つ目は「自律的に働く＝自分勝手に働く」という誤解。上司と部下が1on1などを通じてお互いに対話を持ち続ければ、個人と組織の"双方にとってWin-Winな"キャリアが促されていく。

三つ目は「上司や会社がキャリアルートを用意しなければならない」という誤解。部下と上司による"対話の中から"、キャリアは選択されていくものである。

四つ目は「職種の選択＝キャリアである」という誤解。自分はどうありたいのか、どのように働きたいのか、どのように貢献したいのか、といったことがキャリアであり、"職種の選択ではなく働き方の選択・意味付け"なのである。

五つ目は「モチベーションを向上させればキャリアギャップは埋められる」という誤解。単純にモチベーションを上げようとするのではなく、本当に本人が望むことを知り、会社の意図とすり合わせていく"コミュニケーション"と"フィードバック"こそが、ギャップを埋めていくのである。

「これらの誤解を解消した上で、問題解決に臨みます。ポイントは『三者がしっかりと向き合う』ことです。

まずは、人事の皆さん。人事として社員に考える機会をしっかり与える必要があります。具体的には、『人事制度』の用意です。

次に上司。キャリアにおけるギャップが存在した場合には、それについて伝えてください。『フィードバック』の活用です。 

そして、本人。会社が手取り足取りキャリアを導いてくれるわけではなく、自分から上司と話し合うことが重要です。『ボスマネジメント』の実行です。

人事制度においては、各種制度などに選択肢を提示するといった『ハード面』と、各種研修などに考える機会と自分のキャリアについて言語化する機会を与えるといった『ソフト面』を、同時に回していくことがポイントです」

難波氏は、上司がフィードバックする際に注意すべき点として、「嫌われることは覚悟する」「不協和を恐れない」「相手の言い分をきちんと聞く」を挙げた。これらを念頭にしつつ、キャリアギャップが生じて成長が停滞している部下に対して、客観的で冷静な対話を心がけることが重要なのである。すぐに理解されることを期待せず、部下に一旦預ける形から入っていく。「本人が何を考えているのか」「本人が何に困っているのか」を聞き出すためにも、傾聴の姿勢を忘れてはならない。

また、自律的なキャリア形成においては、部下自身から上司とキャリアについて対話していく「ボスマネジメント」の必要性があると語る。

「ボスマネジメントの考え方は、本人に必要ですが、いきなりできるものではありません。次のようなプロセスを社員に示しておくと取り組みやすくなります。

（1）自分の「ありたい姿（WILL）」を考える。
（2）上司や組織の「期待（MUST）」を聴く。
（3）合意に向けてギャップがある点は「建設的に交渉」する。
（4）合意したゴールに向けた「能力（CAN）」を開発する。
（5）定期的にズレを「メンテナンス」する。

社会環境・ビジネス環境・本人を取り巻くライフイベント・本人の価値観は変化しますから、上司とのすり合わせ・自分のキャリアの棚卸しは継続的に行うことをおすすめします」

「ありたい姿（WILL）」を考えるのは実は難しい。そんなときは、WILLは過去・現在・未来の観点から捉えてみるといい、と難波氏はアドバイスする。例えば、「過去の自分の中で、仕事時間を忘れるぐらい熱中できた仕事は何だろう」「現在、自分が頑張っている原動力は何だろう」「未来の自分、何歳の時にはどうありたいのだろう」と、自分に問うてみるのだ。そこからWILLは浮かび上がってくるという。

キャリア自律が進まない要因と問題解決の方向性

最後に、田中氏と難波氏が、視聴者からの質問を交えながら討論した。

田中：「うちの会社ではキャリア自律はなかなか難しい。どうしたらいいでしょう」といった質問が多いですね。キャリア自律は、企業や階層によって進み具合に差があると感じますが、組織の中でも中間層から着手すると、地殻変動が起こると思います。

難波：コツとしては「キャリアを考えることが楽しい」と感じられるように、キャリアについて組織の中で話しやすくなるウェルカムな空気をつくることが大事です。まず、経営者や上司が自分のキャリアを考える研修やワークショップを実施することをおすすめします。経営者や上司自身が「キャリアを考えることが楽しい」と実感できれば、組織全体へと広がりやすくなります。

田中：「中小企業やベンチャーにもキャリア自律は必要ですか」という質問が届いていますが、企業規模に関係なく必要です。キャリア自律なしに、社員のポテンシャルは最大化されません。会社をより良くする可能性を持ちながら発揮できない状態が続いていけば、個人も組織も成長できません。会社は淘汰(とうた)されることになってしまいます。

難波：「組織内キャリア型の傾向がまだ強く、キャリアが硬直化しがちな会社に対して有効なアプローチは何かありませんか」という質問がきています。

田中：キャリア自律に対する意識の高い人というのは必ずいますから、社外越境学習、ポスティング、社内副業、リスキリングのためのeラーニングといった制度を取り入れるといいと思います。異なる環境に触れると刺激になり、一層キャリア自律が高まります。一番いいのは、自分たちのキャリアを考える場を設けることです。エンゲージメントやキャリア事列などをテーマにした語り合いを重ねていけば、風土も変わっていきます。

難波：同じ人たちが同じ業務を延々と続ける同質性の高い職場環境だけでなく、外部の仕事を見る、外部の人間に触れることは本当に重要です。自分の組織と外部との違いから気づきが生まれ、キャリア自律が触発されます。

キャリア自律とは何かを簡単に言うなら、「自分が選んで今ここにいる、これから先、自分はどの道を選ぼう？」という、自分でハンドリングできている感覚だと私は思っています。この感覚をしっかり持つためにも、外の世界に触れる機会は効果的です。

田中：「どういう行為をしているときに、キャリア自律をしていると定義するのですか」という基本的で重要な質問も届いています。

難波：キャリア自律は、プロセスで考えるものです。いろんな行動をしてトランスフォーメーションしているプロセス全体が、キャリア自律をしている状態です。人事の視点で捉えると、各種制度へのエントリー数、エンゲージメントスコアジメントスコアや生産性のデータから、キャリア自律の進み具合は把握できるでしょう。上手に施策を実施し浸透させていくためにも、数値化や可視化は重要です。

田中：企業規模や業態などに関係なく、どんな会社にとってもキャリア自律は大きなメリットを持つテーマです。人事の皆さんには、キャリア自律型の組織文化の醸成に向けて、週に一度は発信を続けてほしいと思います。社内のイントラの中で、文字でも動画でも構いません。発信者は人事でもいいのですが、社長や部長のメッセージ、若手メンバーによるレポートの形にしている企業の例もあります。ぜひ参考にしてください。

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※文中の内容・肩書等はすべて掲載当時のものです。
※このページは「日本の人事部」に掲載された内容を転載しています。