リモート環境下で、組織のアウトプットを最大化するには

新型コロナウイルスの影響により、企業社会においてはこれまでのビジネスの常識が悉く覆され、意識変容、行動変容が俄かに求められるようになりました。「定時に出社する」、「部員揃って膝を突き合わせて話し合う」、「密集したオフィスで働く」、「取引先を訪問する」、「社内外の人と会食する」・・・これらの活動は、絶滅こそしていませんが急速に縮小しました。代わって台頭したのが「在宅勤務」「時差通勤」「オンラインミーティング」「チャット」などで、不要不急の会議やタスクを抜本的に見直すきっかけにもなりました。

このような劇的な変化の中で、今までのマネジメントスタイルが通用しなくなったと感じる管理職の方もいらっしゃるのではないでしょうか。職場での働きぶりを見てアドバイスしたり、何気ない雑談から部下の価値観や考え方に触れたり、別室に呼んで必要なフィードバックを行ったり、といった上司に求められる行動をどのタイミングでどのようにやればいいのか、きっかけや方法が掴めないという悩みが聞かれます。

そこで、チームリーダーがリモート環境下でも、これまで通り成果を上げ続ける組織風土を作り上げる為にどのような点に留意すればよいかを、部下のキャリア支援の観点から記載させて頂きます。

リモートワーク中だからこそ部下に積極的に働きかける

世代が離れた上司部下の関係であればあるほど、上司が部下に気を遣って「今は忙しいだろうか」「電話し過ぎるとパワハラになるのではないか」などと過度な配慮をしてしまうことがあります。結果、1日に1回も連絡を取らない部下がいる状態になる、これは正常な組織ではありません。

部下は、上司が思っている以上にフィードバックを待っています。リモートワークなら、尚更です。「今のプロジェクト、この進め方のままでいいのだろうか」、「この提案資料、もっと良くするにはどうしたらいいだろうか」など、部下はいろいろなモヤモヤを抱えながら日々仕事をしています。以前なら、隣の先輩社員に「ちょっといいですか？」と声を掛けてヒントを得られたものですが、目の前にいない相手に対する気後れから、モヤモヤをモヤモヤのままにした状態で働いていることもしばしばです。勿論、オンラインツールの進化は目覚ましく、それらをカバーする手段として活用が進んでいますが、それだけでは必ずしも十分ではありません。ツールを使いこなすことができず、そこからこぼれてしまう社員が必ず発生します。
念の為申し添えますと、「必要なら部下から連絡してくるべきだ」と思われる管理職の方がもしいらっしゃったら、その考え方を直ちに止めましょう。誰も部下がついてこなくなります。

本題に戻ると、部下は上司のコメントが欲しいのです。「今の進め方でいいよ」、「ここは、こうしたほうがいいんじゃないかな」、「君の意見を聞かせて」・・・そういった言葉を待っているのです。
だから上司は、「気後れせず」「自ら」「定期的に」「部下全員と」「率直な」会話の機会を作ることが重要です。メールやチャットでも部下とのやり取りは成立しますが、双方向で気持ちをやり取りするコミュニケーションは成り立ちません。相手の表情が見えるオンライン会議がベストです。
「毎朝一人につき3分」でもいいのです。直接話をする時間を確保するからこそ、「そう言えば・・・」と部下のほうから日頃思っていたことや聞きたいと思っていたこと、悩んでいたことが湧いて出てくるのです。上司はそれをすくってあげて、傾聴するだけで、仮に解決法が見出せなかったとしても、部下はすっきりとした気持ちでその日の仕事のスタートを切ることが出来ます。「上司は私のことを分かってくれている」、それが上司部下の信頼関係の根幹であり、組織力向上には欠かせないポイントです。

リモートワークにおける「心理的安全性」を高める

最近、このキーワードが目立って使用されるようになりました。もともとは、「従業員が安心して、自分の考えを自由に発言したり行動に移したりできる状態」を意図する言葉ですが、最近ではwithコロナの時代において「上司は私の働きぶりを理解していないのではないか」「同僚とコミュニケーションが少なく孤独だ」「このままでいいのだろうか」という問題に対処するキーワードとしても有効ではないかと考えられています。

2016年にGoogle社が発表した、生産性向上計画「プロジェクトアリストテレス」の成果報告では、「心理的安全性は、成功するチームの構築に最も重要なものである」と明記されました。社員一人ひとりが仕事において本来の自分を曝け出すことができること、そしてそれを受け入れるために、他者への心遣いや共感、理解力を醸成することが、チームの生産性を高めることにつながるというものです。
即ち、「心遣い」「同情」「配慮」「共感」といったメンタルな要素が重要なのです。では、それを組織において、如何にして高めることが出来るのでしょうか。

それには、上司自ら「自己開示」し、多様な意見を包容する姿勢を示すことが起点となります。上司が「自らが大切にしていること」「大事に思っていること」「実現したいこと」を、公私の区別なく、肝胆相照らして伝えていく。「私はこういう人だ」ということを、尊大にではなく、敬虔に語るのです。そうすると部下も自分の引き出しにしまっていた「想い」を、徐々に開示するようになります。そしてこれを上司が傾聴し、受容し、共感する。このプロセスにおいて「私は受け入れられている」と感じ、心理的安全性は高まると考えられます。

同じダッシュボードを見ながら会話する

ダッシュボードは、SFA（セールス・フォース・オートメーション／営業支援システム）の広まりとともに、その概念がかなり普及しました。日々部下がアップデートする活動データベースから必要な情報を自動的にグラフ化したり表に纏めることで、部下に任せている仕事の進捗状況や成果を見える化することができるツールです。
組織力を高める為には、それぞれの部下にどのようなタスクを与え、どう進捗管理し、どのように軌道修正を図りながら成果を創出させるかをマネージすることが必要です。その時に、上司部下が共通認識を持つために必要なのが、ダッシュボードです。

最終的な成果を定量的に図ることは勿論のこと、途中のプロセスについても可能な限り見える化し、一つひとつの案件毎に、実務レベルで会話していくことが大切です。定性コメントも可能な限り確認します。「何を、どこまで、どのくらい進めているのか」「上手くいっていることは何か」「課題は何か」などを、同じダッシュボードを見ながら話し合います。特に「課題への対処」については、部下に自分の考えや意見を表明してもらい、上司はプロジェクト全体を俯瞰しながら、必要な軌道修正を部下に対し、ティーチングとコーチングのアプローチで促していく必要があります。いかがでしょうか。

企業社会は、Beforeコロナの時代にはもう戻れないと言われています。今までと同じ考え方、やり方でビジネスを進めることは、もはや困難です。マネジメントも然りです。ですから、今自社を取り巻く業界がどのような環境変化に置かれ、その中で自社の立ち位置がどう変わってきているのか。それを踏まえ、これから自社には何ができるのか、更に自部門には何ができるのかを、組織を預かる管理職は考え、実行していかねばなりません。

人材育成・組織開発でお悩みなら

「自ら考え⇒判断⇒行動」できる自律的人材の育成、経営戦略を実行するうえで必要な人材の階層別育成、階層やキャリアといった枠にとらわれず、企業が業績向上を実現するために取り組む必要のある人材育成課題など、「人」と「組織」の問題を解くご支援をいたします。

投稿者プロフィール

ライトマネジメント 事業部古川 武生

専門分野・得意領域
キャリア開発、階層別支援（管理職、新入社員、内定者）
女性活躍支援、雇用調整コンサルティング

自動車部品商社勤務を経て、2002年2月よりマンパワー・ジャパン株式会社（現マンパワーグループ）にて、派遣社員のキャリアカウンセリング、面接トレーニング、転職支援に携わり、2008年より支店長として営業部門のマネジメントに従事。営業支援部門を経て、現在はキャリア開発を中心とした人材育成、組織人事コンサルティングに従事。
研修では、双方向のコミュニケーションを意識し、受講生に自ら発言して頂ける雰囲気づくりを得意とする。受講生のキャリアの棚卸のみならず、政治経済社会情勢がビジネス領域にどのような影響を与えるか、その環境変化の中で企業はどのように成長し続けているか、また社員に求められる期待役割は何かについて、受講生に気づきの機会を提供することに情熱を注いでいる。
「受講生が自らのありたい姿（キャリアゴール）を発見し、自信をもって前向きな第一歩を踏みせるように支援する」を自らのミッションステートメントとして、日々ファシリテーションの進化に努めている。

この著者の記事一覧