評価者の評価が揃わない原因とは？人事が知っておきたい9つの対策

評価制度を機能させる鍵は、「評価者が使いこなせているか」にあります。人事担当者がどれほど丁寧に評価基準を設計しても、現場の評価者が「なぜこの評価になるのか」を説明できなければ、部下の納得度は上がらず、制度は形骸化していきます。

多くの企業で課題となっているのは、評価基準そのものよりも、評価者による解釈のバラつきやフィードバックスキルの不足、評価プロセスの曖昧さといった運用面の問題です。

日本の人事部の調査でも、評価・報酬制度の運用における課題の第一位は「評価者による基準や運用のばらつき」（67.7％）でした※。評価のバラつきは、評価者個人の資質というより、「評価を説明できる状態をつくる設計と支援」が不足していることに起因するケースも多く見られます。

本記事では、企業の人事・育成担当者向けに開催したセミナーで寄せられた9つの質問をもとに、解決に向けた実践的な考え方をご紹介します。

※人事白書調査レポート2025｜日本の人事部

Q1. 評価者によって甘辛が違います。どうすれば評価の目線を揃えられますか？

現場では、同じ評価基準を使っているはずなのに、「Aさんの評価は厳しく、Bさんは甘い」といった違和感が生じがちです。この原因の多くは、評価基準の「解釈」が評価者ごとに異なっていることにあります。コンピテンシー項目の定義文を配布するだけでは、評価者の判断は揃いません。

目線合わせの進め方

現場でよく用いられるのは、次のようなプロセスです。

• 実際の行動事例を持ち寄る
• 「これはOKか、NGか」を参加者で議論する
• ５段階評価のいずれかに当てはめ、判断の理由を言語化する

一度、具体的な行動で目線を合わせたうえで、再び抽象度を上げて定義に戻す。この往復によって、評価基準は「読むもの」から「使える判断軸」へと変わります。つまり、「定義」より「行動例」をベースに議論した方が目線が合いやすくなります。行動例を発散→再び抽象化して定義に戻す、というやり方が有効です。

人事担当者ができる支援

• 評価者研修で行動事例をもとにしたケーススタディを実施
• 行動事例集を作成し、評価レベルごとの具体例を提供
• 評価会議を「考え方を揃える場」として再設計し、目線合わせの機会を定期的に設ける

評価者研修で重視するべきは、評価の正解を教えることではなく、評価を説明できる状態をつくることです。

Q2. 部下の自己評価が高すぎます。最低限の業務をこなしただけで「目標達成」と言われます。

実際の現場では、「言われたことは全部やりました」と主張する部下に対し、評価者が違和感を覚えつつも、うまく説明できずに悩むケースが少なくありません。

「やったかどうか」ではなく「期待された状態に到達したか」で評価する

大前提として重要なのは、「やったかどうか」ではなく「期待されていた状態に到達したかどうか」で評価することです。最低限の業務をこなしたこと自体は事実でも、それが「その等級・役割として期待された状態」かどうかは別問題です。このズレは、評価面談で初めて指摘すると「後出し」に聞こえてしまいがちです。多くの場合、原因は目標設定時の握りが曖昧なことにあります。

人事担当者ができる支援

• 等級ごとの期待水準を明確化し、評価者に浸透させる
• 目標設定時の握り方を研修でトレーニング
• フィードバックスキル向上研修で、期待値のズレを伝える方法を学ぶ機会を提供

評価者研修では、目標設定段階での期待水準の伝え方や、等級ごとの役割期待をどう言語化するかを重点的に扱います。これにより、評価時の認識ギャップを未然に防ぐことができます。

Q3. ネガティブフィードバックができない評価者が多いです。どう支援すれば？

「評価を下げると関係が悪くなりそう」「何をどう伝えればいいかわからない」
こうした声は、多くの評価者から聞かれます。背景には、伝え方のスキル不足だけでなく、改善に向けた道筋を示せない不安があります。

フィードバックの型を身につける

有効なのは、フィードバックの型を持ってもらうことです。

• 事実ベースで伝え、人格を否定しない
• 改善に向けた具体的アクションを一緒に考える
•  改善期間と支援姿勢を明確にする

厳しい評価も、「成長に向けた説明」として構造化できれば、部下の納得度は大きく変わります。
改善期間（PIP等）の設定と運用ルールを整備し、会社として改善の機会を与えた証拠を残すことも、法的な観点からも重要です。

人事担当者ができる支援

• フィードバックの型（SBIモデルなど）を評価者研修で習得させる
• 改善期間（PIP）の設定と運用ルールを整備し、評価者が使えるテンプレートを提供
• ネガティブフィードバックの成功事例を共有し、評価者の心理的ハードルを下げる
• ロールプレイを取り入れた実践的なトレーニングの場を設ける

評価者がネガティブフィードバックを避けるものではなく育成につなげる対話として扱えるようになれば、厳しい評価も部下の成長機会に変わります。

Q4. リモートワークで部下の働きぶりが見えません。結果でしか評価できないのですが。

リモートワーク環境では、従来の「見て評価する」スタイルは通用しません。必要なのは、「対話して評価する」への転換です。

対話を通じてプロセスを可視化する

具体的には、

• 1on1など定期的な対話の場を制度化
• 進捗確認の頻度を増やし、プロセスを可視化する
• 部下に「どう考え、どう取り組んだか」を言語化してもらう

といった工夫が有効です。リモートワーク下でも、定期的な対話を通じて部下の思考プロセスや取り組み姿勢を把握することは可能です。

人事担当者ができる支援

• 1on1の制度化と、オンラインでの実施ガイドラインを提供
• プロセス評価の基準を「対話ベース」に再定義し、評価者に周知
• 評価者研修で、オンライン環境での行動把握とコミュニケーション方法を共有
• 進捗確認シートなど、対話を記録・可視化するツールを整備

評価者研修では、オンライン環境でも部下の行動を把握するためのコミュニケーション設計も重要なテーマになります。プロセス評価のポイントを「行動の観察」から「進捗確認と対話」に再定義することで、評価者の不安を軽減できます。

Q5. ルーティンワークの従業員をどう評価すればいいですか？目立つ人ばかり評価が高くなります。

評価が「目立つ成果」に偏る背景には、会社として何を価値ある行動とみなすかが曖昧なことがあります。

評価制度の目的に立ち返る

評価制度は本来、「会社として価値を置く行動を明確にする仕組み」です。

• 成果を生む行動を重視するのか
• 安定運用やリスク回避を重視するのか

この定義が曖昧なままだと、評価者は説明しやすい成果に引っ張られてしまいます。
この場合、どうしても「目立つ成果を出す人」ばかりが評価されがちになります。

人事担当者ができる支援

• 評価制度の中で「安定運用」「品質維持」「リスク回避」などの評価項目を明文化
• 職種や職位ごとに「どんな行動が価値なのか」を具体例とともに示す
• 評価者研修で「目立つ成果だけが評価対象ではない」ことを共有

特に製造現場など、「何も起きない状態を維持する」こと自体が価値となる職場では、その価値を評価基準として翻訳する視点が欠かせません。会社として価値を置く行動を再確認し、必要であれば制度側で明文化する、もしくは管理職が翻訳して伝えることが重要です。もし全社制度と製造現場の実態がズレているなら、制度側の見直し議論が必要な場合もあります。

Q6. 部署間で評価の公平性に課題があります。営業部は甘く、製造部は厳しいといった声が。

評価会議は、評価結果を揃える場ではなく、評価の考え方を揃える場です。

有益な評価会議の開催方法

そのためには、

• 会議の目的を参加者で共有する
• 「なぜその評価にしたか」の考え方を説明してもらう
• 同職種・近しい部門など比較可能な母集団で行う

といった運営が効果的です。営業と管理部門など、仕事内容が全く違う部門を同じ評価会議に混ぜると目線合わせは難しく、現実的ではありません。

全社統一か部門別かの二択ではない

軸となるのは、「会社としてどういう行動を価値とするか」です。
その上で、

• 全社共通項目（会社として価値ある行動）
• 部門固有項目（職種特性から生まれる行動）

の二段階構成にする場合もあります。全社統一か部門別か、という二択ではなく、全社共通の価値観を軸にしつつ、現場に合わせて翻訳する発想が求められます。
翻訳で対応できる場合（項目は同じだが、現場に合わせて言い換える）もあるため、いきなり制度改定ではなく、運用でカバーできるかも検討ポイントです。

人事担当者ができる支援

• 評価会議の目的と運営方法をガイドラインとして明文化
• 同職種・近しい部門での評価会議を設計し、比較可能な母集団で目線合わせ
• 全社共通項目と部門固有項目の二段階構成を検討
• 評価者向けに「翻訳の事例集」を作成し、現場での説明を支援

Q7. 会社方針と個人目標がずれていて、評価基準が曖昧です。

「会社としての重点施策と、部下の目標がどうつながっているのか説明できない」
「部門の目標はあるが、個人目標との関係が曖昧」

こうした状態では、評価者は独自判断に頼らざるを得なくなり、基準が曖昧になります。会社方針と個人目標が連動していないと、評価者は独自判断に頼らざるを得なくなり、基準が曖昧になります。

評価制度の本質を再確認する

評価制度の本質は、会社として価値ある行動を明確にすることです。
会社方針→部門目標→個人目標
この接続を評価者が説明できる状態にすることが、評価基準のブレを防ぎます。

人事担当者ができる支援

• 評価制度の目的を「会社として価値ある行動の明確化」と定義し直す
• 会社方針→部門目標→個人目標への落とし込みプロセスを標準化
• 評価者研修で、組織目標と個人目標を紐づける方法をトレーニング

目標設定の段階から会社方針との接続を意識することで、評価時の基準も明確になります。

Q8. 評価プロセスが形骸化しています。目標設定も評価面談も、とりあえず実施しているだけ。

プロセスが確立されていないと、評価者は自己流で対応することになり、質のバラつきが生まれます。

評価の流れを標準化する

評価は「目標設定 → 中間面談 → 評価 → フィードバック」という流れで構成されます。この流れを標準化し、それぞれの役割とポイントを明確にすることが重要です。

人事担当者ができる支援

• 目標設定・中間面談・評価・フィードバックそれぞれのチェックポイントやテンプレートを提供
• 中間面談を制度化し、進捗確認と軌道修正の機会を設ける
• 評価者研修で、全体の流れとポイントを共有

特に目標設定時の握り方と、中間での軌道修正の重要性を評価者に理解してもらうことが、形骸化を防ぐ鍵となります。

Q9. 評価が昇給のためだけのものになっています。育成につながっていないのですが。

評価制度の目的が処遇決定だけになると、評価は形式的な作業になりがちです。

評価を「育成のツール」として再定義する

評価結果を育成やキャリア開発にどうつなげるか。評価を「育成のためのツール」として再定義する視点が不可欠です。

人事担当者ができる支援

• 評価制度の目的を再定義（育成、配置、処遇決定など多面的に）
• 評価結果を育成計画やキャリア開発に活用する仕組みを整備
• 評価者に「評価は育成のツール」という認識を浸透させる

評価面談を単なる結果通知の場ではなく、部下の成長を促す対話の場として機能させることで、評価制度の本来の目的を取り戻すことができます。
こうした評価制度の適切な運用は、単に「処遇決定の根拠」にとどまらず、社員一人ひとりのモチベーションやエンゲージメントの向上、さらには組織全体の生産性や創造性の向上にも直結します。

評価基準を明確にする際の注意点

「これは評価されないですよね？」という限定解釈を防ぐには

評価基準を明確にすると、評価者や部下から「この行動は基準に書いていないので、評価されないですよね？」と聞かれることがあります。実際、これは多くの現場で起きがちな反応です。

背景にあるのは、評価基準をチェックリストとして受け取ってしまうことです。行動事例だけが強く印象に残ると、「書かれていない行動＝評価対象外」と誤解されてしまいます。

限定解釈を防ぐための考え方

ポイントは、具体と抽象を行き来させることです。

1. まず、具体的な行動例を複数出す（発散）
2. 次に、それらに共通する考え方を整理する（抽象化）
3. 最後に、組織目標や方針と結びつけて説明する（定義に戻す）

この「具体例 → 抽象化 → 定義」の流れを踏むことで、評価基準は「当てはめるもの」ではなく判断の軸として理解されやすくなります。

そして何より重要なのは、管理職が「なぜこの行動が評価につながるのか」を組織目標と結びつけて説明できる状態にしておくことです。評価基準を明確にすること自体が目的なのではなく、評価を説明できる状態をつくることが、限定解釈を防ぐ一番の対策になります。

評価者を支援する具体的な施策のご紹介

評価者の悩みの多くは、個人の能力不足ではなく、評価を説明できる設計と支援が不足していることから生まれます。特に「評価基準の曖昧さ」「目線合わせの不足」「フィードバックスキルの不足」という3つの要因が共通して見られます。

評価スキルの底上げには、役割に応じた研修の組み合わせが効果的です。課題に合わせてご活用ください。

課題・目的	解決策・研修	詳細
評価の考え方や基準を体系的に学ばせたい	評価者研修 目線合わせ・ケーススタディ・面談ロールプレイ・ネガティブフィードバックまで網羅	評価者研修の詳細を見る
集合研修だけでは定着が不安	評価者研修 eラーニング 繰り返し学べる環境を整備。評価時期前の復習にも対応	eラーニングの詳細を見る
評価結果を伝えても部下が納得しない	評価面談研修／フィードバックスキル向上研修 部下の納得度を高め、成長を促すフィードバックスキルの習得	フィードバック研修の詳細を見る
評価プロセス全体の質を上げたい	部下（被評価者）向け キャリアマネジメント＆ボスマネジメント研修 部下側のコミュニケーション力も強化し、評価プロセス全体の質を底上げ	被評価者向け研修の詳細を見る

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評価制度は「制度」だけでなく「運用の質」から

評価制度を本質的に機能させるには、制度整備に加えて、評価者が適切に評価・フィードバックを担える「運用の質」の向上が不可欠です。

 評価者の悩みの多くは、個人の資質の問題ではなく、「評価を説明できる状態」をつくる設計と支援が不足していることから生まれます。そのため、単発の評価者研修だけでなく、制度設計・評価プロセス・フィードバック、加えて被評価者側の理解促進までを含めた一体的な支援が求められます。

 マンパワーグループでは、企業ごとの評価制度や現場の課題に合わせて、評価者研修・被評価者研修・eラーニング・運用支援のご提案を行っています。

 「評価が揃わない」「評価面談が形骸化している」といった課題があれば、単発の研修で終わらせず、継続的な運用支援も含めてご相談ください。